广州大学后勤服务与科技产业集团

执笔：周欢 指导：吴猛、王永云、何伟峰、吴锋刚

国家自1999年就开始提出实行高校后勤社会化改革，各高校经历了一系列“大动作”，不少高校后勤的管理体制和运行机制仍未实现质的改变。高校后勤改革具有复杂性和长远性，不是简简单单“逐渐剥离高校办后勤的职能”、“开放校内后勤市场”就可行的。广州大学在后勤社会化改革道路上也取得了一定的成效，但由于社会大环境和学校自身的原因，现在也面临着经营管理和社会责任等问题。如何协调各种关系，如何改善学校后勤社会化所处的尴尬形势，是值得我们进一步研究的问题。本文针对学校后勤社会化改革过程中的经验和教训，思考未来的改革发展道路。

一、广州大学后勤社会化改革进程及经验

（一）合并初期的改革

广州大学合并组建后，学校党委高度重视后勤社会化改革，党委书记、校长亲自抓，按照国务院2000年1号文和省教育厅[2001]16号文的要求，积极推进后勤改革，改革工作有了实质性进展。

2001年5月，学校成立第一届总务处领导班子，完成了后勤机构调整和人员安排。学校合并组建之初，总务系统有在编干部、职工217人，临时工200多人，基本上归属总务处各科室。合并组建后，按照学校机构设置原则，结合后勤社会化改革的需要，依据管理、服务两大功能，初步建立起适应学校实质性合并的后勤保障体系。通过竞争上岗，合同聘任，完成各科室、实体领导和一般干部的聘任工作，按照后勤改革的要求对人员进行了合理的分流。使一批年富力强、学历高、能力强的年轻同志走上科室领导岗位，也使一批长期从事总务后勤工作、经验丰富、曾做出较多贡献的年长的同志得到妥善安排。

第一轮后勤改革取得了一定的成效。作为甲方的小机关与作为乙方的后勤实体，双方定位明确、职责清楚，管理与服务工作水平稳步提高。精简了机关科室人员，用制度规范了后勤工作及物资配置，明确了办事程序，提高了工作效率。后勤实体则按照自己的服务经营范围，制订出内部管理的各种规章制度，加强成本核算，并用自己的积累改善服务环境，拓宽服务项目。例如，饮食服务中心统一财务管理，集中采购，实行食堂经理和厨师长负责制的领导体制，修订内部分配制度，使服务水平和服务质量稳步提高：学生公寓服务中心为解决学校扩招带来的困难，一方面积极在校内挖潜，另一方面利用社会资源在校外扩展学生住宿点，并引入社会资金解决学生热水供应问题，较好地解决了学校发展的瓶颈问题。

（二）整体搬迁大学城后的改革

为了建设教育强省，广东省、广州市政府于2003年正式启动广州大学城的建设。作为整体搬迁，我校于2005年9月整体搬进大学城新校园。随着学校的发展和高校后勤社会化改革的不断深化，第一轮后勤改革所建立起来的后勤保障体系、运行机制已难以适应学校的发展，尤其是难以适应学校整体搬迁大学城新校园后的超常规发展。

2004年5月，学校成立产业管理处，牵头起草新一轮后勤社会化改革方案。2004年12月，学校第二个后勤社会化改革方案出台。2005年3月，学校后勤服务与科技产业集团正式挂牌成立。学校开始实行“小机关，大实体”的后勤管理模式，将原总务处和产业管理处合并，组建后勤与产业管理处，代表学校对后勤产业集团行使监控职能。将总务处属下有关服务职能的各中心及科室与学校科技产业集团合并，组建“广州大学后勤服务与科技产业集团”，后勤产业集团采取有限责任公司的模式，设立董事会、监事会，实行董事会领导下的总经理负责制，董事会向学校负责，总经理向董事会负责。由后勤产业集团负责大学城校园生活区的建设资金贷款、资产管理和还本付息。

进行了人事制度改革，实行“老人老办法”、“新人新办法”，原属学校事业编制的职工，保留学校档案工资；新进入的员工与集团签订劳动合同，由集团自行管理，实行社会保险制度。财务管理方面将现行的拨款制改为服务收费制，核定指标，统一划拨到各单位。分配方面以岗位、贡献、效益为主要依据，建立以基础工资+岗位工资+绩效工资的新分配制度，把职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、贡献大小直接挂钩。完善资产管理，将现有资产进行清理、界定和评估，制定资产的使用及管理办法，根据使用性质，将资产分为服务性资产和经营性资产，学校根据资产的不同用途和实体的行业特征分别以托管、零租赁、租赁的形式交由后勤产业集团管理、经营和使用，并保证学校资产的安全、保值和增值。在实际的运作中,受各种改革配置政策的落实等因素影响,后勤产业集团采取虚拟法人的形式运作。

通过后勤社会化改革，总务后勤部门的干部、职工进一步增强了爱岗敬业精神，强化了服务意识，为教学、科研和师生员工做了大量实事和好事。后勤产业集团自成立以来，在学校领导的亲切关怀和指导下，认真组织研究、制定了切实可行的工作计划和符合实际的运行机制，不断优化内部管理体制，强化“优质服务、师生至上”的服务理念，使“服务、经营、管理”水平得到了显著提高。在圆满完成学校下达的后勤保障任务和企业经济指标的同时，积极树立规模与品牌效应相结合的新型后勤服务保障体系，为集团的健康稳定发展打下了坚实的基础。

二、现存的主要问题及原因

两次后勤社会化改革取得了一定的成效，但是受到种种条件的限制，学校后勤社会化面临很多困难。

（一）主要问题

1、后勤社会化中“人”的问题

高校后勤社会化过程中必然存在“减员”与“留人”的问题。既要解决“老人”的去向和收入，又要解决引进“新人”的待遇问题。由于学校的人事制度限制了集团中“老人”在学校中自由流动，靠自然减员将是一个漫长过程。而“新人”的待遇普遍不高（偏低），离人难，留人亦难，影响和制约着学校后勤社会化改革的力度。

2、后勤社会化中“财”的问题

由于集团采取虚拟法人模式运作，并不具备独立法人资格，集团的财务账是依托在学校财务账下的二级帐户，集团在资金运用上不能完全按企业模式操作，自主权不大。学校拨付给集团及集团收益上缴学校的资金由于涉及国有资产、行政拨款等原因，运用起来十分不灵活，给集团发展及后勤改革带来了许多不便之处。

3、后勤实体市场竞争力的问题

广州大学的后勤中心和实体有饮食中心、公寓中心、水电中心、交通运输中心，还有九大校办企业，虽然尽力为学校师生提供了比较优质的服务，但与市场上的企业比起来竞争力仍很弱。

（二）原因分析

1、社会经济市场不完善，法律政策等不健全

首先，我国市场经济体系还不完善。高校后勤社会化改革是社会改革的组成部分，学校的市场也是社会市场的一部分。由于我国市场经济发育不够成熟，市场化程度还不高，在后勤方面的立法监管机制不够健全，必然增加学校改革的成本。特别是广州大学整体进驻大学城以来，交通运输、生活基础设施等还很不完备，后勤服务和经营管理面比较窄，很难形成品牌优势。

同时，高校后勤社会化改革涉及到产权、人事、劳动、工商、税务等方面的问题，国家和省内相关的法律法规和政策出台较少或基本没有，造成无法可依，无归可遵，无章可循。广州大学后勤社会化改革的目标和计划都很明确，但由于缺乏政府各项法规政策的支持，发展受到限制。

2、高校后勤的特殊性

我国高校后勤产业具有自身的特殊性，后勤服务实体除了考虑经济效益，还兼负着保持高校稳定的职能，特别是饭堂和公寓直接涉及学生的生命和健康，在经营管理中不能以追求利润最大化为目的，还必须考虑教育公益性的理念。

3、管理体制的落后性

高校后勤长期以来经费来源单一、服务福利性、消费封闭性运作，后勤市场条块分散、资源配置和服务结构不甚理想，师生意见较大。广州大学是由几所高校合并的市级院校，后勤原有基础就比较薄弱，在管理模式、管理水平和经营实力方面与省内大的高校存在一定的差距。学校整体搬迁至大学城以来实行的仍然是直线管理结构模式，从属学校领导，进行虚拟化经营，并没有取得独立法人资格，所以仍然存在产权不清、责任不明的现象。甲乙双方矛盾的焦点主要在经营管理权和后勤实体的归属上，学校一方面插手后勤实体的经营，一方面又把分出去的后勤实体员工视为“外人”，使后勤员工对高校丧失归属感。而且后勤企业在运作上实行企业化管理，在分配上仍实行事业化分配，从而又回到了领导与被领导，管理与被管理的关系中。这也是集团发展中最大的问题所在。

三、对学校后勤社会化发展的思考

经过几年后勤社会化系列改革，从“摸着石头过河”到逐渐走出一条适合学校发展的道路，我们认识到后勤社会化不能“一刀切”和“一步走”，不能操之过急，硬搬照抄。应该坚持以人为本，坚持因地、因校制宜的原则，从高校实际出发，实现多元化发展。

（一）增强后勤社会化改革意识

1、正确理解“高校后勤社会化”。高校后勤社会化不是千篇一律的模式，“引进来”是社会化，“走出去”是社会化，参照社会实行内部竞争，优胜劣汰也是社会化。社会化的目标是为了更好地满足学校教学、科研和师生的需要，促进学校更好更健康的发展。因此采取什么模式，怎样运作都要根据学校内外环境和经营条件来决定。

2、正确认识改革和稳定的关系。要清楚的认识学校发展是目的，后勤社会化改革是手段，稳定是保证。学校的发展和稳定是最重要的事情，后勤实体既要坚持产业属性，又要坚持教育属性，既要遵循经济规律，又要遵循教育规律，任何片面地强调一个方面的属性和规律，都会失去高校后勤产业固有的本质。如果不讲社会效益，高校后勤产业就会偏离高校后勤工作的方向，如果不讲经济效益，高校后勤就无法实行自我运作，也无法实现应有的保障功能，就会被市场所淘汰。因此既要讲社会效益、又要讲经济效益，关键是要加强各中心实体的内部管理，继续坚持“三服务，两育人”的宗旨，实现微利经营。

（二）争取政府和学校政策方面的支持

政府和学校应该充分重视后勤改革和建设的需要，给予后勤实体政策支持。政府是指挥家和管理者，应该从高校的角度公平地考虑问题，学校也应该继续重视对后勤改革人、财、物等政策的支持，创造后勤服务市场规范、有序、公平、竞争、开放的宽松环境。只有政府和学校在政策方面的扶持，才能确保后勤社会化顺利进行。

（三）以人为本，加强队伍建设

后勤社会化的重中之重是人的问题。真正的以人为本，不仅是以高校师生为本，还要以后勤所有员工为本，关注“老人”，更要关心“新人”的切身利益。后勤工作的着眼点、出发点和落脚点都是为了满足师生员工精神、物质、文化的需求，都是为了师生员工的根本利益。

首先，保障后勤员工的切身利益。后勤员工的职称、职务、任期、晋升、提拔、聘任、住房等一系列问题，都要进行细化规定，出台实施细则；学校人员的一切待遇都与职称、职务有关，后勤工作人员也应当与教学科研人员享受同等的政策待遇，只有维护好后勤员工的切身利益，才能保证后勤干部员工的稳定，使后勤社会化顺利进行。

其次，加强后勤人才引进与人才培养工程。依靠高校自身强大的人力优势，引进急需的后勤管理人才和技术人才；狠抓管理和技术人才培养和教育，把后勤员工的培训作为核心工作来抓，建立自我培训、自我发展的长效机制，打造一支既懂技术又善管理的高效、优质、精干的高校后勤员工队伍。

（四）循序渐进地开放后勤市场

后勤完全社会化是必然的趋势，但不是一蹴而就的事。不论是“走出去”还是“推出去”，都要循序渐进，因校制宜。对学校来说，现在还不具备条件的中心实体只能先加强内部管理，等条件成熟和制度完善了才能逐步实行外包等市场化模式经营。

来源：中国院校后勤信息网